Normas ISO-9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.

Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la norma británica BS 5750 de 1987, experimentando su mayor crecimiento a partir de la versión de 1994. La versión actual data de 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.

La familia de normas ISO 9000

A pesar de que la creación de la serie de normas ISO 9000 se basó tomando como punto de referencia las normas BS 5750 emitidas por el Instituto Británico de Normas de Gran Bretaña, el objetivo principal de la norma es utilizar parámetros generales comunes en la mayoría de los países en la cual será implantada.

Seguramente por esto último, la norma ISO 9001 es tan genérica, de modo que pueda ajustarse a casi cualquier empresa u organización con o sin ánimo de lucro. Se diseñó de manera que fuera posible satisfacer los requerimientos básicos de una correcta operación para organizaciones de cualquier tipo y tamaño.

Contrario a la creencia general de que las normas ISO 9000 son rígidas e inflexibles, en realidad la serie permite bastante flexibilidad, permitiendo adaptarlas ya sea agregando o eliminando componentes o requerimientos del sistema de calidad en ciertas circunstancias. La norma no pretende establecer una uniformidad en los sistemas de calidad.

Se llama familia ISO 9000 (en su versión del año 2.000) a una serie de normas, formada principalmente por:

 ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Definiciones y Fundamentos: Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.

  ISO 9001:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos: Es la norma de requisitos que se emplea para cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios, para así conseguir la satisfacción del cliente. Es la única norma certificable de esta familia.

  ISO 9004:2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño: Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de la calidad para beneficiar a todas las partes interesadas a través del mantenimiento de la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su eficacia. Se puede tomar como una ampliación de la norma anterior y no es certificable.

ISO 19011:2002, Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad: Proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para conseguir objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utilizar tanto internamente como para auditar a los proveedores de la organización.

Las 5 "S"

Calidad del factor humano

La satisfacción de las expectativas de los clientes y la eficiencia empresarial están vertebrándose como los ejes sobre los cuales gira la competitividad y futuro de las empresas. Esta nueva forma de entender y gestionar los negocios, basadas en la calidad y la innovación, están retorciendo los cimientos tradicionales donde se apoyaba toda la estructura empresarial. El mismo concepto de empresa, su estructura organizativa, su dimensión, sus fines y las personas que, en definitiva dan soporte a todas las actividades, están cambiando vertiginosamente dentro de un mundo cada vez más competitivo.

La importancia de las personas dentro de las empresas adquiere una especial significación en los modelos de Gestión Estratégica de Calidad, o de  calidad total, significado éste último que envuelve a la organización completa, a cada departamento, a cada actividad, a cada persona en cada nivel. En este escenario la satisfacción del cliente se extiende dentro de la propia empresa, estableciéndose cadenas proveedor-cliente, en la cual la entrega de un trabajo sin fallo es imprescindible para que el proceso se desarrolle correctamente.

Las 5S 

fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal.

Esta metodología se desarrolla en 5 pasos:

1. Seiri (Eliminar). La primera “S” se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas, además también ayuda a eliminar la mentalidad de “Por Si Acaso”.

2. Seiton (Orden). Es la segunda “S” y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.”

¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

¿Dónde lo necesito tener?

¿Cuántas piezas de ello necesito?

3. Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una super-limpieza de la sección. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.

4. Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S’s, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta.

5. Sitsuke (Disciplina). Esta será, con mucho, la “S” más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S’s. La Disciplina consiste en establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La implantación de la metodología de las 5S’s eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superación continua genera menores desperdicios y retrabajos, así como una mejor calidad de productos, con el fin último de hacer de la empresa más rentable y competitiva en el mercado.

Relación entre Calidad, Productividad y Competitividad

Relación Calidad, productividad y competitividad:

Normalmente se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa (al aumentar la calidad se reducía la productividad). La explicación que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fábrica, para poder realizarse la inspección se paraba la fábrica, y por lo tanto se reducía la producción.

Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostró una relación positiva entre calidad y productividad. Lo demostró de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reducción de los fallos, por una reducción de los reprocesos, por una reducción de los desechos.

Esto es la razón principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos incrementar la producción entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos que aumente la productividad. Seming considera que una mejora supone por una parte una reducción de costes debido a la reducción de los reprocesos, fallos etc. y también un aumento de la producción.

De esta manera supone también un incremento de la productividad. Con este incremento la empresa podrá lanzar al mercado sus productos a precios más bajos que la competencia. Esto le supondrá un incremento de su cuota de mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad.

Servicio al Cliente

Estrategia para mejorar la satisfacción de los clientes

Diez buenas prácticas que se consideran claves a la hora de gestionar la satisfacción de los clientes:

1.     Se ha implementado un Balanced Scorecard que permite transformar los objetivos estratégicos de la compañía en un conjunto coherente de mediciones de rendimiento, capaces de estimular una cadena de relaciones de causa-efecto:

*     Empleados calificados y motivados, (causa) → procesos efectivos, (efecto)

*     Procesos efectivos, (causa) → Clientes satisfechos (efecto)

*     Clientes satisfechos (causa) → Crecimiento Rentabilidad (efecto)

2.     Se han establecido políticas y procedimientos de servicio al cliente

3.     Se han establecido metas de satisfacción del cliente, en donde se involucra a toda la organización y a los proveedores

4.     Se han implementado procedimientos tendientes a identificar las necesidades, gustos, deseos,  expectativas y opiniones de los clientes con respecto a los productos o servicios ofrecidos por la compañía.  La información obtenida de los clientes, es utilizada para definir estrategias tendientes a superar sus  expectativas

5.     Se realiza seguimiento posventa a los clientes tanto después de adquirido el producto o servicio, como después de haber dado respuesta a su solicitud o reclamación

6.     Se cuenta con estrategias de fidelización del cliente, que lo involucren en lanzamientos y promociones

7.     Se cuenta con un sistema de información que permite dar respuesta en tiempo real y con información confiable a los requerimientos del cliente, tales como, estado de los pedidos, estado de las  reclamaciones, estados de cuenta, transacciones, etc.

8.     Se dispone de un procedimiento adecuado para medir el grado de satisfacción de los clientes que incluye mecanismos de medición de la satisfacción de los clientes, basados en cuestionarios, pero complementados con información adicional de forma verbal y directa con el cliente que mejore  sensiblemente la calidad de la información obtenida.

9.     Se cuenta con indicadores que permiten identificar las causas más frecuentes de la insatisfacción de los clientes, así como se ha desarrollado un programa de mejora continua de la calidad en la atención a clientes. De acuerdo a los indicadores de reclamaciones, se han establecido soluciones estándar y se han definido  tiempos de respuesta a la inconformidad de los clientes. 

10.  Se cuenta con mecanismos de comunicación interna con los funcionarios, que permitan registrar las soluciones identificadas por ellos para mejorar la prestación del servicio.   

Instrumento Servqual:

SERVQUAL es un cuestionario con preguntas estandarizadas para la Medición de la Calidad del Servicio, herramienta desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry desarrollado en los Estados Unidos con el auspicio del Marketing Science Institute y validado a America Latina por Michelsen Consulting con el apoyo del nuevo Instituto Latinoamericano de Calidad en los Servicios. El Estudio de Validación concluyó en Junio de 1992.
Al aplicarse SERVQUAL a muestras de clientes mide:

Una calificación global de la calidad del establecimiento, y la compara contra el estándar válido para el Perú.

Lo que desean los consumidores de ese establecimiento (Beneficios Ideales).

Lo que encuentran los consumidores en ese establecimiento (Beneficios Descriptivos).

Calcula brechas de insatisfacción específicas.

Ordena defectos de calidad desde el más grave y urgente hasta el menos grave.

Beneficios de SERVQUAL

Ambiente Tangible

Confiabilidad

Reactividad

Seguridad Interpersonal

Comunicación

Acceso

Surtido

Como medir la satisfacción del cliente

Medición del servicio al cliente

Filosofía del servicio al cliente:

No hay una simple filosofía del servicio de atención al cliente que se adopte por todos los negocios de todas las industrias y servicios. Pero existen varias prácticas unificadas por una creencia de que la satisfacción del cliente mejora las posibilidades de los negocios de lograr sus metas. Los patrones comunes, sin embargo, ofrecen algunos principios básicos del servicio de atención al cliente. Las especificaciones pueden variar mucho, por ejemplo entre una compañía de servicios financieros que trata con clientes remotos y un hotel o restaurante que provee atención "cara a cara" a sus clientes. Las grandes empresas pueden tener equipos de servicio que se dedican exclusivamente a estos temas.

La base filosófica sobre la que debe fundarse el servicio de atención al cliente es la accesibilidad. Ya sea en persona, por teléfono o por correo electrónico, los clientes deben poder contactar al equipo cuando necesiten asistencia, y estar seguros de que van a tener respuesta. Si el equipo no puede brindar asistencia inmediata, ya sea porque hay que esperar en la fila de la recepción o en el teléfono, deberá hacérselo saber al cliente. Las esperas telefónicas se hacen menos tediosas debido a los mensajes grabados (si el mensaje dice que la llamada se responderá en dos minutos, es contraproducente si pasan cinco minutos y se sigue sin responder). Asimismo, si las quejas o las dudas no se pueden responder de inmediato, se debe avisar al cliente.

Los clientes pueden sentirse frustrados si un negocio o servicio ofrece, o promete, completar una tarea pero no cumple. El equipo no debería hacer promesas sobre cosas que no pueden cumplirse, como por ejemplo asegurar una habitación de un hotel cuando la propiedad está completa. Los clientes sienten seguridad cuando los miembros del equipo dan su nombre, ya sea verbalmente o usando una etiqueta. Esto ayuda a confirmar, tanto a los miembros del equipo como a los clientes, que existe un responsable en caso de que una promesa no se cumpla. El principio filosófico es que el cliente no debería sentir que está tratando con una entidad corporativa sin cara y sin nombre, en la que nadie se responsabiliza por las fallas.

Ciclo PHVA

 Una herramienta de gestión plenamente vigente

En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan alto de competencia que para poder crecer y desarrollarse, y a veces incluso para lograr su propia supervivencia, han de mejorar continuamente, evolucionar y renovarse de forma fluida y constante. El ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de gestión presentada en los años 50 por el estadístico estadounidense Edward Deming.

LAS FASES DEL CICLO PHVA

Las siglas del ciclo o fórmula PHVA forman un acrónimo compuesto por las iniciales de las palabras Planificar, Hacer Verificar y Actuar. Cada uno de estos 4 conceptos corresponde a una fase o etapa del ciclo:

Planificar: En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las políticas de la organización. En esta etapa se determinan también los parámetros de medición que se van a utilizar para controlar y seguir el proceso.

Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fácilmente posibles errores en la ejecución, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.

Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo de prueba para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se trata de una fase de regulación y ajuste.

Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones necesarias. Por otro lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.

Sistemas de la administración por Calidad total:

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía.

Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.

Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad.

Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.

Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.

Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos.

Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.

Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.

Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.